Что делать, если сотрудникам все равно

0 0

Согласно исследованию State of the global Workplace, в России 6 из 10 сотрудников безразличны к своей работе и не проявляют инициативы на рабочем месте, а 2 из 10 – испытывают неприязнь. Что руководителю необходимо и  можно сделать в этой ситуации? Какие выгоды получит бизнес от сплоченной команды, в которой разделяются общие ценности и люди стремятся к единым целям? Об этом рассказывает Анна Суворова, эксперт по дизайну поведения людей в организациях, лидер agile-трансформации в компаниях в сфере ритейла, e-commerce, производства и других.

Что делать, если сотрудникам все равно

Возьмем для примера 2 продуктовых магазина, буквально через дорогу.

В одном из них очень приятные продавцы. Всегда аккуратно одеты, чистые полки, свежие продукты. Тебе всегда помогут, подскажут, спросят как у тебя дела. Большинство клиентов ходят туда постоянно, несмотря на то, что цены в этом магазине выше, чем у конкурентов.

В другом магазине совершенно другая ситуация. Сотрудники уставшие, зачастую в каких-то не очень чистых жилетках. Конфликтуют с клиентами.

А что в результате?

  • Магазин не выполняет план продаж.

  • Отсутствие сервиса приводит к снижению среднего чека или потере клиента.

  • Отделы конфликтуют, перекладывая ответственность друг на друга.

Удивительно, ведь продавцы в этих магазинах – одни и те же люди (они, скорее всего, живут в этом районе, и их искали на тех же сайтах вакансий), а подход к клиенту разный.

Все это усугубляется на фоне кризиса, связанного с коронавирусом и падением курса рубля, когда неизвестно что делать, а слаженной работы от сотрудников не дождешься.

Что делать, если сотрудникам все равно

Pathdoc/shutterstock

Как меняется поведение людей в организованной среде?

Вспомните аэропорт, зону регистрации. Без цепочек и ленточных лабиринтов, направляющих поток пассажиров к стойке, возникает толпа, толкотня и, как результат, агрессия – начинается борьба за первенство в очереди. Представим ту же ситуацию, но с заграждениями: люди спокойно встают в очередь, потому что пространство организовано, и все следуют друг за другом, подчиняясь общей модели поведения.

Личность человека достаточно стабильна (после 14 лет люди меняются незначительно).

Если мы хотим изменить поведение людей, понимая, что личность мы изменить не можем, нам необходимо менять среду.

Как создать среду для продуктивной работы?

1. Не нужно мотивировать сотрудников. Главное – не демотивируйте их.

Вот простой инструмент для самостоятельного проведения экспресс-диагностики, который поможет выявить демотиваторы в команде за 2–3 часа и наметить план улучшений.

Шаг 1.

Соберите 10–15 человек из разных отделов и разного уровня подчинения (иерархии) или одну команду в полном составе (в удаленном формате это можно сделать в zoom или miro). Расскажите команде честно о целях встречи: «Хочу создать для вас продуктивную среду, чтобы было комфортно и интересно работать».

Шаг 2.

Подготовьте доску с карточками уровней развития организаций согласно теории спиральной динамики, маркерами и стикерами трех цветов (красный, зеленый и желтый, например) или воспользуйтесь онлайн-доской. Выберите модератора, имеющего опыт проведения мозговых штурмов и знающего основы спиральной динамики (внутреннего тренера, например, или пригласите внешнего эксперта) – он будет направлять команду, следить за временем и групповой динамикой. Три вопроса на повестке: что мотивирует (зеленые стикеры), что демотивирует? (красные стикеры), что следует улучшить в компании (желтые стикеры).

Шаг 3.

Первые 20–30 минут:

  • раздаете стикеры с заданием ответить на 2 вопроса (индивидуально):

    • на красных стикерах – «меня раздражает, что в шею дует кондиционер», например, или «кто-то жарит курицу на кухне, и запах по всему офису»);

    • на зеленых – «что мне нравится/вдохновляет в компании» или «почему я вообще продолжаю работать в компании».

Шаг 4.

Модератор распределяет стикеры по уровням. Зеленые – это сильные стороны, красные дадут понять, где вы проседаете, то есть наглядно продемонстрируют темные и светлые стороны культуры.

Шаг 5.

Разделите участников на группы по пять человек, раздайте желтые стикеры. Задача – проанализировать «красные» демотиваторы на разных уровнях культуры компании и предложить решение: как от них избавиться, что следует изменить?

30 минут каждая мини-команда прорабатывает разные идеи.

Первая группа, завершившая работу, презентует свои выводы – что предлагается сделать, чтобы изменить среду. Остальные группы дополняют. И все мини-команды голосуют за приоритеты.

По итогам сессии

  1. Ваша команда вовлечена, потому что как минимум людей спросили, что им мешает нормально работать и что с этим делать.

  2. Есть примерный план действий.

После сессии не откладывайте реализацию плана «на лучшие времена». Если вы по привычке переключитесь на операционку и отложите это дело, то команда будет еще больше демотивирована. Ничто так не демотивирует, как «работа в стол». 

2. Объедините команду

Думаю, вы слышали, что «корпоративная культура ест стратегию на завтрак».

Так вот, ценности – и есть целевая модель поведения людей в организации.

Хотите, чтобы люди были сфокусированы на клиентах, работали слаженно, а не конфликтовали – заложите это в ценностях.

2. Как сформулировать основные ценности?

Шаг 1.

Ответьте честно на вопросы (самостоятельно или на совместной сессии с топ-командой), а еще лучше – проведите customer development (по методу развития клиента), спросив реальных клиентов.

  • Кто наши клиенты (сегодня и в будущем)?

  • Какие потребности у наших клиентов, и как они будут изменяться в ближайшие годы?

  • Какие из этих потребностей компания удовлетворяет в настоящее время, а какие нет?

  • Что нам нужно сделать уже сейчас, чтобы удовлетворить потребности клиентов в будущем?

  • Что ценят наши клиенты и что снижает их лояльность?

  • Какое поведение людей в организации будет способствовать удовлетворению потребностей клиентов сейчас и в будущем?

Шаг 2.

Найдите реальные примеры, подтверждающие позитивную модель поведения людей в организации.

Опишите примеры, как может проявлять себя сотрудник в будущем, что будет позитивно сказываться на лояльности клиентов.

Шаг 3.

Сформулируйте ценности исходя из целевой модели поведения (текущая позитивная модель плюс модель в будущем) и пояснения к ним. Например, ценность «Держать свое слово» в значении «Взаимная ответственность, выполнять обещания, соблюдать сроки, без микроменеджмента».

Шаг 4.

Транслируйте ценности команде на общей встрече. Главное – станьте гарантом этих ценностей.

Тут действует простой принцип – относись к людям так, как хочешь, чтобы люди относились к тебе. Хотите, чтобы люди давали друг другу обратную связь – начните проводить 1:1 сессии с руководителями подразделений и спрашивайте, проводят ли такие встречи со своими сотрудниками они и как им помочь, если они этот ритуал не внедрили.

3. Сформулируйте цель. Сложно переплыть реку, если берега не видно

Банально, но без четкой цели движение в компании становится хаотичным. Сотрудники устают от постоянно меняющихся задач и приоритетов. На первых порах воспринимается позитивно, когда руководитель фонтанирует идеями. Но вскоре повышается градус раздражения: так бежать или нет? Вчера сказал, что бежим, а на следующий день приоритет поменялся. И люди просто перестают что-либо делать.

Сформулируйте вдохновляющую цель и транслируйте ее сотрудникам. Это ваше виденье образа будущего компании, а не план на бумаге. Цель должна вас в первую очередь мотивировать и фокусировать команду.

После того, как вы сделали первые шаги, можно переходить к реализации плана, то есть к тому, как вы будет менять поведение. И тогда у вас начнется движение вперед.

4. Управляйте средой, а не людьми

У всех нас примерно одинаковые базовые социальные потребности – в независимости и свободе, в признании, уважении, во власти и во многом другом. Но всем это нужно в разной степени.

Кто-то не может работать в open space. Его базовая потребность – тишина. Надо подумать, как человеку оформить пространство, чтобы было комфортно работать. Некоторые не хотят ездить на работу в офис: они самоорганизованы и ответственны, – так предоставьте им возможность работать из дома.

Учитывайте базовые потребности каждого человека, объединяйте по группам и под них формируйте среду.

Что делать, если сотрудникам все равно

Фото: nd3000/shutterstock

С какими трудностями сталкиваются команды на этапе запуска новой модели поведения и внедрения изменений?

Общение с командами после запуска процесса трансформации показало, что в течение первого года во всех компаниях у участников возникают барьеры психологического характера. Вот ключевые из них.

  • Страх

    • порицания со стороны коллег за ошибки,

    • отсутствия необходимых знаний/умений для выполнения новой роли,

    • ослабления контроля и лишения власти (у руководителей).

  • Отсутствие в необходимом количестве людей с гибким мышлением.

  • Нежелание брать на себя ответственность и чужой функционал.

Чтобы нивелировать страх, убрать главный барьер для изменений в компании, необходимо выстроить безопасную психологическую среду, повышающую градус доверия между членами команды, включая руководителя.

Элементы безопасной психологической среды:

  • открытое признание провалов;

  • благодарность за идеи;

  • прозрачность информации.

Как выстроить безопасную среду?

У предпринимательского сообщества сформировалась хорошая традиция, рассказывать не только про свои успехи, но и про провалы.

Подобные мероприятия в компаниях обычно сопровождаются награждением «победителей», что придает процессу оценки качества работы игровую форму. Эта практика позволяет легко и безболезненно признавать ошибки и, соответственно, эффективно от них избавляться. Европейская компания заказной разработки NovaTeс, например, ежемесячно проводит Fuck-up-night («Ночь провалов»). Вы можете организовать такие встречи на уровне компании или в своей команде.

В магазинах ИКЕА есть хороший способ выражения признательности и благодарности – каждый сотрудник может написать «Спасибо» своему коллеге на Tack-доске. Такая визуализация работает, и сотрудники подхватывают инициативу, она заразительна в хорошем смысле слова.

Таким образом, вы вовлекаете всех в процесс, это укрепляет в компании атмосферу доверия и взаимной поддержки. 

Чтобы обеспечить прозрачность информации внутри компании, сделайте традицией ежемесячные business updates. Пусть на этих встречах команды рассказывают о своих результат за месяц (обороте, новых клиентах, улучшениях в продукте и сервисе).

Не стоит забывать, что любые изменения начинаются с вас.

Проверьте себя, ответив на шесть вопросов.

      

  • Всегда ли я даю честную и непосредственную обратную связь?

  • Даю ли людям возможность развиваться?

  • Забочусь ли о том, чтобы сотрудники располагали всеми ресурсами, которые необходимы для выполнения работы?

  • Понимаю ли я, что ошибки – необходимая составная часть ведения бизнеса?

  • Поддерживаю людей, когда они хотят проверить свои идеи/гипотезу, даже если такая проверка какое-то время отрицательно сказывается на производительности?

  • Как часто я говорю спасибо за просто хорошо сделанную работу?

Осознав необходимость изменений, начните с малого

Первые шаги, обычно, самые трудные. Это напоминает первую поездку на велосипеде. Сначала надо научиться держать баланс. После этого движение вперед будет гораздо быстрее.

Во-первых, потому, что вы устраните барьер между собой и вашими сотрудниками, а во-вторых, вы поймете, как следует работать над улучшениями.

Уже через 2–3 месяца после старта вы увидите первые результаты.

Конечно, чем крупнее ваш бизнес, тем дольше эти изменения будут проникать на все уровни.

Вот результаты, которые компания с численностью сотрудников 500–1000 человек может ожидать примерно через год.

  • Бизнес растет в разы быстрее в сравнении с конкурентами из той же отрасли и в равных ограничениях.

  • Сотрудники вовлечены и их не нужно дополнительно стимулировать.

  • Каждый чувствует личную ответственность за общий результат.

  • Команда сфокусирована на нуждах и целях клиентов.

Retail.ru

Источник

Оставьте ответ

Ваш электронный адрес не будет опубликован.

17 − восемь =