Екатерина Рыжова, «Леруа Мерлен»: «Мы выиграли, потеряв нашего основного конкурента – отпуск»

0 0

В непредсказуемом 2020 году компания «Леруа Мерлен», как и другие DIY-ритейлеры, столкнулась с ограничениями на работу магазинов, ростом цен, изменением покупательских привычек, но в то же время открыла 6 новых гипермаркетов. С какими итогами компания входит в 2021 год и что планирует в будущем – рассказала Екатерина Рыжова, директор омниканального опыта клиента. 

Екатерина Рыжова, «Леруа Мерлен»: «Мы выиграли, потеряв нашего основного конкурента – отпуск»

– Как изменились привычки покупателей DIY в 2020 году?

– Покупатели однозначно стали более ориентированы на диджитал-каналы: они покупают онлайн те товары, которые раньше не покупали, к тому же стали делать это чаще. Причем рост онлайн-продаж заметен не только в крупных городах, но и в отдаленных регионах – пандемия ускорила этот тренд. Кроме того, клиенты стали чаще проверять наличие товара в магазине перед визитом. Еще один яркий тренд этого года – люди стали более требовательны к своему жилью в целом, особенно это касается загородных домов.

– Как эти тренды повлияли на «Леруа Мерлен»?

– Мы отметили взлет продаж товаров для обустройства загородного жилья и сада. Здесь можно привести хороший пример: часто, говоря о конкурентах, компании смотрят шире, чем просто на другие бренды из своей отрасли. К примеру, стриминговый сервис Netflix считает одним из своих конкурентов сон. Для «Леруа Мерлен» такими конкурентами являются отпуск и предметы роскоши (автомобили, дорогая одежда и так далее). То есть человек при наличии определенного бюджета задумывается, тратить деньги на отпуск, на машину или на ремонт.

И поскольку в этом году с отпусками были, мягко скажем, некоторые сложности, люди охотнее стали задумываться о ремонте собственного жилища, будь то квартира или загородный дом. Таким образом, DIY-ритейл в этом году остался скорее в выигрышном положении.

– Как изменился средний чек в 2020 году?

– Средний чек вырос за счет нескольких факторов: прежде всего повысились требования к качеству товаров. В связи с ситуацией неопределенности клиенты стали бережнее относиться к своим деньгам, однако при этом они понимают: то, что они покупают, должно быть качественным и долговечным. Покупатели стали придавать больше значения гарантийному сроку товара, внимательнее изучают отзывы перед покупкой. Клиенты готовы покупать более дорогие товары (строительные материалы, декор, инструменты), если их эксплуатационные характеристики выше.

Второй фактор – объективный рост цен. Он связан как с повышением цен на топливо, так и с падением курса рубля (это актуально для импортируемых продуктов). Конечно, мы стараемся представлять в ассортименте как можно больше российских товаров, но есть продукты, которые производятся только за рубежом.

Есть и третий фактор: ремонт – это всегда затратное мероприятие, независимо от финансовых возможностей человека. Вместе с ростом благосостояния растут и запросы, поэтому люди самого разного достатка, затевая ремонт, одинаково сильно ощущают удар по своему карману.

Кроме того, «Леруа Мерлен» приняла решение скорректировать позиционирование, чтобы привлечь более платежеспособных клиентов.

Для нас крайне важно показать, что в ассортименте «Леруа Мерлен» есть решения на любой кошелек, а не только, как все уже привыкли считать, в самой низкой ценовой категории. В результате наших целенаправленных усилий к нам стала приходить другая аудитория, которая начала покупать более дорогие товары – это тоже сказалось на размерах среднего чека.

Екатерина Рыжова, «Леруа Мерлен»: «Мы выиграли, потеряв нашего основного конкурента – отпуск»

Фото: «Леруа Мерлен»

– Промоакции и скидки – боль продуктового ритейла. Как с этим обстоят дела в DIY?

– Аналогично – ровно в тот момент, когда ты «садишься на иглу» акций и спецпредложений, слезть с нее становится практически невозможно: люди, привыкшие покупать со скидкой, вряд ли вернутся к тебе, когда скидки закончатся. «Низкие цены каждый день» – это основа нашей ценовой концепции, мы регулярно проводим ценовой мониторинг конкурентов, и если удается найти цену ниже, чем в «Леруа Мерлен», то мы ее снижаем – причем не в рамках акции, а насовсем. В результате цены в «Леруа Мерлен» примерно на 7% ниже, чем у конкурентов.

– В связи с повышением курса доллара и падением рубля цены на товары заметно выросли. Какие действия вы предпринимаете, чтобы сдержать рост цен?

– Помимо мониторинга цен конкурентов мы придерживаемся стратегии «Низкие расходы каждый день». Мы не тратим деньги бездумно и всегда анализируем, что можно сделать, чтобы расходов было еще меньше. У «Леруа Мерлен» уютный, но скромный офис. Мы закупаем товары очень крупным оптом, а часть товаров и вовсе производится специально для нас под
СТМ
. Это позволяет нам не только контролировать качество товара, но и влиять на его цену.

– Расскажите об инновациях – какие новые решения позволяют вам оставаться лидером рынка?

– Здесь наши главные решения и инновации лежат в двух плоскостях – технической и человеческой. Последние во многом касаются внутренней культуры компании и, на мой взгляд, достойны восхищения. Во-первых, у всех сотрудников высокий уровень свободы. Это значит, что коллеги практически на любой должности могут принимать такие решения, которые помогут улучшить опыт клиента.

Компания доверяет своим сотрудникам, давая им широкие полномочия, – и это работает на нас: и для клиентов, и для сотрудников «Леруа Мерлен» стала своего рода «народной», демократичной компанией, где работник может самостоятельно принять решение о возврате или скидке на товар, который выходит из ассортимента, для этого не нужны дополнительные согласования. И с точки зрения культуры, и с точки зрения бизнес-процессов это действительно инновация, которая помогает выстраивать долгосрочные отношения с клиентом.

Мы также постоянно стремимся увеличивать вовлеченность сотрудников – и это приносит свои плоды: отношение работника к клиенту как к другу, партнеру и просто человеку мы особенно почувствовали в период кризиса. Мы, как и любой другой онлайн-ритейлер, испытывали некоторые сложности с доставкой, но огромное количество наших сотрудников работали на добровольных началах, чтобы «спасти» все проблемные заказы и сделать так, чтобы клиент остался доволен, даже если его товар не пришел к нему в срок. Человеческим подходом и качественной работой мы смогли перевести многих рассерженных клиентов в разряд лояльных.

За этот год мы разработали и внедрили интересный процесс, когда каждый сотрудник может почувствовать себя клиентом, пройти его путь и рассказать, что ему понравилось, а что можно улучшить.

По комментариям сотрудников мы можем изменить выкладку в магазине или обновить карточку товара на сайте, или каким-то еще образом облегчить жизнь нашим покупателям. Это увеличивает вовлеченность сотрудников и дает компании множество индивидуальных бесплатных мини-исследований, на основании которых мы понимаем, как можно изменить ситуацию к лучшему.

Среди технических инноваций можно назвать перезапуск мобильного приложения: им стало удобнее пользоваться, удобнее совершать покупки. Мы запустили новый кампейнинг (IT-систему, которая позволяет управлять коммуникациями с существующей клиентской базой), стали развивать работу с покупателями, протестировали новые возможности программ лояльности. Технологического прорыва мы добились в сфере управления стоком, логистическими потоками, data-driven подход используется для построения предсказательной модели спроса, машинное обучение – для кастомизации ассортимента до уровня конкретного магазина.   

Екатерина Рыжова, «Леруа Мерлен»: «Мы выиграли, потеряв нашего основного конкурента – отпуск»

Фото: «Леруа Мерлен»

– В этом году все сети совершили прорыв в интернет-торговле. Расскажите об особенностях продажи товаров DIY через интернет и их продвижения в онлайне.

– В период локдауна рост онлайн-продаж мог составлять более половины от общего оборота. С открытием магазинов трафик вернулся в офлайн.

К концу года товарооборот онлайн-магазина стабилизировался и укрепился на отметке 6%. Это значительное изменение, ведь год мы начинали с 3%. На сегодняшний день и доля, и количество онлайн-заказов демонстрируют более чем двукратный рост относительно прошлого года.

Говоря об особенностях продажи, первое и самое важное – сложность логистики и доставки крупных, габаритных товаров: тарифная сетка доставки варьируется в зависимости от того, нужна ли разгрузка, подъем, есть ли лифт, какой этаж и так далее. Это влияет и на стоимость доставки, и на удобство клиента: кому-то нужен максимальный комфорт, а кто-то хочет сэкономить и готов поднять товар в квартиру сам. Наша задача – сделать максимально детальное и вариативное тарифное предложение, чтобы удовлетворить потребности каждого клиента.

Вторая особенность – срочность: если ты купил недостаточно материалов, работа может встать из-за нехватки банки клея или рулона обоев. Поэтому люди крайне требовательны к тому, чтобы все товары доставлялись в срок. Этот вопрос становится особенно актуальным, если в квартире случилась какая-то поломка: хотя товары для дома де-юре не являются предметами первой необходимости, фактически, когда у тебя дома потек кран или крыша, решение этого вопроса становится приоритетной задачей.

Говоря о продвижении товаров в интернете, стоит отметить, что у нас продаются тысячи наименований и каждый товар существует в своей конкурентной среде, поэтому в каждом случае требуется свой подход.

Мы используем полный микс из перфоманс-маркетинга и медийной рекламы – каждый вид коммуникации решает свои задачи: в первом случае это помогает нам продавать конкретные товары, во втором – увеличивает охваты и поддерживает осведомленность о бренде.

Омниканальный маркетинг подразумевает, что люди знакомятся с брендом через охватные ТВ-кампании и наружную рекламу, что формирует брендовый спрос в диджитал-среде: клиенты начинают искать конкретный товар или продавца в интернете. Часто некоторые компании заходят на территорию брендовых запросов своих конкурентов. К примеру, если аудитория запрашивает в интернете что-то вроде «кухни леруа мерлен купить», то стоит ожидать, что совсем скоро в поисковой выдаче появится «кухни *название конкурента* купить». В ответ на это мы вынуждены применять стратегию защиты своих брендовых запросов и так далее – в итоге получается настоящая битва брендов за внимание покупателя. 

– Расскажите о планах на 2021 год.

– Если коротко, мы планируем укреплять новое позиционирование компании, развивать технологические продукты, идти в сторону большей персонализации и работать над улучшением клиентского опыта. Что это значит? Говоря о персонализации, мы подразумеваем и улучшение поиска на сайте, и оптимизацию ретаргетинга, и развитие системы рекомендаций, и более узкую сегментацию для целевого маркетинга. Под одним словом скрывается множество смыслов, проектов и работы. То же и с укреплением позиционирования: мы начали работать над обновленной бренд-платформой «С любовью к дому» и планируем развиваться в этом направлении и в следующем году: записывать мастер-классы, создавать познавательные и обучающие видео, чтобы каждый мог улучшить свой дом своими руками. Говоря об улучшении клиентского опыта, важно, чтобы с окончанием ремонта отношения между клиентом и «Леруа Мерлен» не заканчивались. Для этого мы планируем и расширять ассортимент, и совершенствовать программы лояльности, и реализовывать множество других проектов.

Retail.ru

Источник

Оставьте ответ

Ваш электронный адрес не будет опубликован.

три × пять =