Ян Дюннинг, «Магнит»: «Сейчас мы достаточно сильны, чтобы расти дальше»

0 0

За последний год сеть «Магнит» сильно повысила рентабельность, для чего пришлось остановить экспансию и сосредоточиться на эффективности бизнес-процессов и цифровизации. Но сейчас сделан крутой разворот в сторону роста – достигнуто соглашение о покупке «Дикси». Причины сделки, ключевые точки роста и приоритетные направления развития стали главными темами открытого интервью с президентом компании «Магнит» Яном Дюннингом в рамках Недели ритейла 2021.

Ян Дюннинг, «Магнит»: «Сейчас мы достаточно сильны, чтобы расти дальше»

Фото: Неделя ритейла 2021

– В российском ритейле происходят тектонические изменения, в их числе – анонсированная сделка о приобретении «Дикси». Что предшествовало покупке?

– Начну с того, что еще два года назад мы думали не о покупке, а о том, как развернуть «Магнит» в сторону эффективности. Многое нужно было понять и узнать. Опишу основной контекст.

В этом году «Магниту» исполняется 27 лет. Сеть начинала работу в Краснодаре и была ориентирована на формат «у дома». Со временем бизнес динамично рос, к 2014 году «Магнит» был ритейлером № 4 в мире по рыночной капитализации, по масштабу приближался к такой компании, как Walmart, был крупнее Carrefour, Metro cash&carry и других международных игроков.

В эру своего успеха компания многого добилась – стала развивать супермаркеты и гипермаркеты, запустила магазины косметики, вела активную экспансию в разные регионы страны. Великолепно провела колоссальную работу по улучшению закупочных условий. Но все, что было между закупками и магазином – цепочка поставок, бизнес-процессы, административное управление, – оставалось на уровне середины 1990-х.

Приведу примеры чрезмерного использования таких моделей. На распределительных центрах успешно использовались складские тележки размером 80 на 60 см: удобство в том, что они в два раза меньше палеты. Так вот, до сих пор такими тележками отгружались товары в гипермаркеты. Летом один гипермаркет продает за день целый грузовик негазированной воды. Но вместо того, чтобы сразу привезти грузовик воды в магазин, ее везут на РЦ, где сборщики устанавливают бутылки на малогабаритные тележки, а затем снова грузят на машины. Фрукты и овощи поставляются только в коробках размером 40 х 60 см – значит, на такую тележку не получится засунуть даже две коробки.

Почему такие процессы не продумывались? Компания была настолько успешной, что не задавалась подобными вопросами. А в 2017–2019 годах вдруг стало сложно работать. Х5 Retail Group провела великолепную работу по эффективности и обошла «Магнит». Начались проблемы. А если есть проблемы, надо смотреть на внутренние процессы.

Проблемы были не только в цепочках поставок, но и в ИТ-системе предприятия. Выяснилось, что в организации действовало 765 ИТ-систем, которые должны были взаимодействовать друг с другом. Поэтому 4 тыс. человек занимались тем, что переносили таблицы Excel в общую форму, чтобы консолидировать данные.

Ян Дюннинг, «Магнит»: «Сейчас мы достаточно сильны, чтобы расти дальше»

Фото: «Магнит»

Я был разбалован в «Ленте»: там закрытие месяца происходило 4–6-го числа. В «Магните» отчеты сдавались еще позднее – 15–16-го числа, и даже эти даты не всегда были точными.

При этом в «Магните» есть еще одна важная особенность – это его производства. Компания владеет крупнейшей грибной фермой в стране, где производство полностью органическое. Сейчас мы заняты получением сертификата органического производства: компост, на котором выращиваются грибы, состоит из куриного помета и соломы и получается методом натуральной ферментации (подробнее читайте в статье). 

Также есть два тепличных комплекса, и я с удивлением узнал, что там не используются пестициды, а применяют биотехнологии – запускают специальных насекомых, способных предотвратить рост бактерий на помидорах. Этот органический процесс мы тоже хотим сертифицировать.

И еще есть 13 заводов, и среди них – самый современный макаронный завод в Краснодаре, где можно производить изделия разных ценовых сегментов, в том числе премиальную пасту, которая составит конкуренцию итальянской. Мы производим конфеты, шоколад, кондитерские изделия, хлеб, пельмени, всю продукцию под
СТМ

Раньше я знал «Магнит» как набор неопрятных и некрасивых магазинов, но не ожидал, что там такие великолепные производства! Да, уже сейчас наши магазины стали чистыми, качество сервиса повысилось, процессы улучшились, но работы еще много.

Ян Дюннинг, «Магнит»: «Сейчас мы достаточно сильны, чтобы расти дальше»

Фото: «Магнит»

– Почему было принято решение о приобретении «Дикси»?

– Сейчас мы достаточно сильны, чтобы расти дальше. Прошлый год был переходным, мне надо было поработать над балансом. Дело в том, что к концу 2019 года финансовый рычаг – отношение между доходом и задолженностью – составлял 2,1. Для бизнеса, зарабатывающего на продажах 22 млрд долларов, это очень плохой показатель. Самый лучший коэффициент – между 1,3 и 1,6.

Чтобы сократить задолженность, я решил приостановить наш рост. Одновременно с этим занимался оптимизацией процессов коммерческого направления, чтобы быть уверенным, что у нас есть правильные контрольные механизмы, контроль маржи, ценообразования, товарных запасов – всех экономических показателей, за которыми обычно следят в ритейле. За год мы смогли трансформировать бизнес, и к концу 2020-го перешли от финансового рычага в 2,1 – к показателю 1,1. Теперь долгов стало слишком мало.

Если долгов слишком мало, можно потратить деньги на выплату дивидендов или поискать новые возможности для роста. И такая возможность представилась, когда стало известно, что владельцы «Дикси» говорят о продаже. Мы сразу решили ею воспользоваться.

Достигнуто  огласие сторон по поводу условий сделки, и теперь мы ждем одобрения  ФАС.

Ян Дюннинг, «Магнит»: «Сейчас мы достаточно сильны, чтобы расти дальше»

Фото: «Магнит»

– Какие новые возможности открывает сделка сети «Магнит»?

– Сделка позволит нам войти в те регионы, где мы были не настолько сильны. Исторически «Магнит» – региональная сеть, которая стала успешной по всей стране, кроме Санкт-Петербурга и Москвы, где покупатели привыкли к магазинам более высокого уровня.

Локация и категорийный менеджмент «Дикси» в этих городах гораздо лучше, чем у «Магнита». Кстати, сейчас ситуация меняется, новые магазины, открывающиеся в Москве и особенно в Питере, показывают великолепные результаты. Но старые по-прежнему не очень успешны. Мы можем попробовать сами открывать больше новых магазинов в этих городах, но это займет несколько лет и потребует крупных инвестиций. А для нас уже сейчас важно играть на этих рынках.

Еще одна возможность – использовать бренд-капитал «Дикси» для развития e-grocery.

Ну и конечно, сделка поможет мне успокоить инвесторов и показать, что сеть продолжает расти.

– Каковы главные цели интеграции двух сетей?

– Цель ритейлера – создать ценность для покупателей, обеспечить широкий выбор, высокое качество и доступную цену. Нам надо будет найти как можно больше синергетических эффектов в закупках, управлении логистикой и поставками, новые возможности для сокращения издержек, чтобы уменьшить стоимость продуктов и повысить доходность.

– Чему «Магнит» сможет научиться у «Дикси»?

– «Дикси» опережают нас в изучении потребительских инсайтов. Это получение информации о поведении потребителей, сегментация покупателей, управление ценами и товарными категориями, выбор продуктов для разных регионов, оптимальное определение промо.

Ян Дюннинг, «Магнит»: «Сейчас мы достаточно сильны, чтобы расти дальше»

Фото: «Магнит»

– Если говорить в целом о планах развития, что предстоит «Магниту» сделать в первую очередь?

– Догнать рынок цифровой трансформации. В 2020 году мы ввели карту лояльности, и пенетрация уже довольно высокая – около 64–66%. Будем использовать данные карт лояльности, чтобы узнавать интересы покупателя, правильно выстраивать ассортимент, кастомизировать промо, делать индивидуальные предложения. Сейчас нам не хватает информации для эффективного управления категориями. Именно этим теперь и  занимаемся.

Пока отстаем в e-grocery, но набрали хороший темп: наша доставка запущена только в октябре 2020 года, а сейчас у нас уже около 5 млн активных пользователей. Будем и дальше усиливать свои позиции в онлайне. Для нас в e-grocery – очень важное направление, часть нашей экосистемы и нашего предложения покупателю.

В то же время я верю в будущее офлайна. И в онлайне, и в офлайне главное – предложение.

В офлайн-среде ритейлеру легче дифференцироваться, чем в онлайне. И эффективнее всего использовать в онлайне данные, полученные в офлайне, для того, чтобы точнее определить ассортимент, цены и создать уникальное предложение.

– Как дальше будут развиваться ваши магазины формата «у дома»?

– Магазины «у дома» составляют примерно 80% нашего бизнеса, и сейчас нуждаются в трансформации.

Главное для магазина «у дома» – возможность приобрести самые необходимые товары, поэтому ассортимент должен быть широкий, но неглубокий. Если наоборот – глубокий, но узкий, то он способен покрыть только часть потребностей.

В наших магазинах «у дома» было очень много дубликатов. Например, сколько нужно иметь на одной полке товарных позиций консервированного зеленого горошка? Ну, максимум 5–6 SKU. Но в наших магазинах я насчитывал до 14 позиций горошка! То же самое – с оливками: 22 позиции банок с оливками, причем это были просто либо черные, либо зеленые, а не какие-нибудь оливки для снеков, маринованные или фаршированные. И так почти по всему ассортименту, он был глубокий, но узкий, и, как правило, включал низкомаржинальные товары.

Теперь мы будем лучше работать над ассортиментом и удовлетворением потребностей покупателя.

– С крупными форматами на рынке были серьезные проблемы. Вы запустили суперсторы «Магнит экстра» и начали трансформировать гипермаркеты в суперсторы. Как видите развитие крупных форматов?

– Крупные форматы по-прежнему испытывают сложности, но это не основной наш формат, потому что у нас всего 470 крупных магазинов. Будем и дальше развивать форматы «экстра» и «семейный». Разница между ними – пока только в размере. Больше 3,5 тыс. кв. м – «экстра», от 2,5 до 3 тыс. кв. м – «семейный». С 2020 года начали концентрироваться на улучшении сервиса, расширении ассортимента «фреш» и продуктов собственного производства.

В крупных форматах нужно больше вдохновения, непрофильных товаров. Пока наша проблема – в инфраструктуре поставок, мы до сих пор грузим вручную на РЦ, поставки в гипермаркеты централизованы на 95%, при этом ассортимент составляет 45 тыс. SKU. Для управления таким ассортиментом нужен гигантский центральный склад. У нас такого нет. Поэтому нам нужно изменить типы потоков для форматов «экстра» и «семейный». Сейчас мы ведем переговоры с поставщиками и хотим убедить их поставлять не только на РЦ, но напрямую в 470 гипермаркетов. Это небольшая проблема, и решение займет некоторое время, но мы хотим перейти на эти потоки, чтобы расширить ассортимент.

В плане работы с ассортиментом – сосредоточили категорийный менеджмент на изучении покупательского поведения.

Раньше катмен в «Магните» отвечал за разные направления, в том числе за СТМ, собственный импорт, дифференциацию ассортимента и другое. Я не считаю, что это хорошо. Менеджер категории должен концентрироваться на покупателе, его потребностях и желаниях. И нужен отдельный департамент, который думает о том, где все это найти, – департамент закупки. Теперь в «Магните» закупщики занимаются производством, теплицами, импортом и СТМ, а категорийные менеджеры изучают паттерны покупателя.  

Чтобы сделать крупные форматы более привлекательными, открываем тематические магазины: «автомобильный» – в Тольятти, «космический» – в Самаре, «шоколадная фабрика» – в Краснодаре, «кубанский» – в Санкт-Петербурге. Мне нравится этот концепт, а самое главное – тематические суперсторы показывают двузначный рост LFL, хотя ассортимент в них остался прежним.

Ян Дюннинг, «Магнит»: «Сейчас мы достаточно сильны, чтобы расти дальше»

Фото: «Магнит»

– В каком направлении будет развиваться ваша экосистема?

– «Магнит» уже развивает немало дополнительных сервисов и внедряет большое количество новых проектов. Но как бизнесмен я всегда буду концентрироваться на том, какую ценность все эти инновации могут создать для компании. Считаю, что бесполезно быть в бизнесе и не зарабатывать деньги. Но мир развивается быстро, и через пять лет будет еще больше разработок, и пока не знаю, что мы тогда будем внедрять. Но во что я верю всегда, так это в то, что знание покупателя – ключ к клиентоориентированности. Важно понять паттерны покупателя, и тогда можно будет предвидеть, чего он захочет в будущем. Думаю, в ближайшие годы ритейл будет думать именно об этом.

Выиграет тот, кто лучше поймет паттерны покупателя.

У «Магнита» еще много работы, мы проводим трансформацию бизнеса, и с учетом наших масштабов это уникальный проект.

Валерия Миронова, Retail.ru

Материал создан по следам мероприятия
Неделя Ритейла 2021

«Магнит»

«Магнит» — одна из ведущих розничных сетей по торговле продуктами питания в России, лидер п…

Подробнее о компании →
Источник

Оставьте ответ

Ваш электронный адрес не будет опубликован.

9 + 18 =